사회복지조직의 리더십 이론과 조직문화

리더십 이론

전통적 리더십 이론

특성이론(성향이론, 자질이론) : 1940~50년대

- 리더들이 갖추고 있는 독특한 성향이 리더십과 중요한 연관이 있다고 봄

- 리더십 성향 확인, 측정기법 개발 및 기법을 활용하여 리더를 선별

행동(행위) 이론(행동주의 이론) : 1950~60년대

- 특성이론에 대한 비판으로 등장하여 가장 일반적으로 수용되는 이론

- 리더의 특성보다는 다양한 상황에서 리더들이 어떻게 행동하는가와 관련이 있음

- 오하이오 연구 : 오하이오 대학에서 지도자의 행동서술질문지를 개발 및 분석하여 효과적인 리더의 두 가지 행동 유형(구조주도행동, 배려행동)을 발견

- 미시간대학의 연구 : 생산성이 높은 집단과 낮은 집단의 리더 행동을 비교하여 높은 성과를 가져오는 관리자의 행동유형(직무중심 리더십, 구성원중심 리더십)을 파악

- 관리격자이론 : 리더의 두 가지 관심(인간에 대한 관심, 생산에 대한 관심)을 두 개의 축으로 하여 어떤 상호작용을 이루는가에 초점을 두고 분석 

상황이론 : 1960~70년대

- 행동이론의 한계에 대한 인식으로 등장

- 상황에 따라 효과적 리더십 유형이 달라진다고 봄

- 피들러의 상황이론 : 상황에 적합한 리더십을 발휘할 수 있을 때 조직구성원들의 업무가 보다 효과적 결과를 가져온다는 연구 방향을 제시

- 허시와 블랜차드의 상황이론 : 다양한 상황 중 부하직원의 상황에 주목, 부하가 없으면 리더도 존재하지 않는다고 가정

- 하우스의 경로-목표 이론 : 오하이오 연구와 동기부여의 기대이론을 결합해 제시한 이론

최근의 리더십 이론

거래적 리더십 이론

- 구성원을 개인적 관심에 치중하는 이기적 존재로 봄

- 인정지향적 리더십으로 일상적 리더 행동을 강조

- 적절한 보상을 약속

- 규칙 위반행위에 대한 적극 시정조치

- 어떤 기준의 미충족시 관여

- 자유방임으로 의사결정을 피하고 책임지지 않음

변혁적 리더십 이론

- 조직의 노선, 문화, 구조 변경 등을 통해 새로운 조직문화를 창달하며 변화 추구적이고 개혁적인 리더십

- 환경변화에 민감하게 대처

- 새로운 비전, 조직문화와 규범을 창출

- 조직원의 지지와 신뢰를 확보

- 관행을 거부하고 위협에 대해 감수, 도전

경쟁적 가치 리더십

- 통합적 관점을 유지하는 리더십 이론

- 4가지 리더십 영역 : 내부지향, 외부지향, 유연성, 통제성

- 경계잇기 기술(외부지향적-유연적) : 개방체계 모형, 비전제시가

- 지시기술(외부지향적-통제적) : 합리성 중시, 목표달성가

- 조정기술(내부지향-통제적) : 조직안정과 유지에 초점, 분석가

- 인간관계기술(내부지향-유연적) : 효과성을 극대화, 동기부여가

기타 이론

카리스마 리더십

- 리더는 독특하고 위대한 특징을 타고나면서부터 가지고 있다는 부하들의 지각에 의해 발견되는 리더십

- 리더의 특성 : 높은 수준의 자기 확신, 선명하고 강한 비전, 자신의 비전에 대한 믿음

- 조직원의 특성 : 리더에 대한 조직원의 인정이 중요

- 상황의 특성 : 집단 구성원 간 상호의존도가 높을 경우 카리스마적 리더가 될 가능성이 높음

서번트 리더십

- 리더가 조직원을 섬기고 봉사함으로써 조직을 이끌어 나가는 리더십

- 인간존중을 바탕으로 구성원이 잠재력을 발휘할 수 있도록 이끌어감

사회복지조직의 조직문화

정의

- 조직구성원이 집단적으로 공유하는 조직 행동의 기본 전제

- 조직의 가치, 신념, 규범, 관습, 행동양식

- 조직구성원의 상호작용을 규정하는 메커니즘으로 조직 분위기를 결정

기능

- 조직 구성원에게 정체의식 전달과 조직몰입을 촉진

- 구성원의 행위 기준을 제시

- 일상 업무와 의사결정 관행 및 정책과 전략선택에 영향을 줌

- 조직의 내외부적 환경 대처 및 적합 기술 선택에 영향을 줌

- 체계의 안정성을 증진

- 조직 내 성격이 다른 소집단 통합 및 합병

구성과 강도

구성

- 잠재 수준 : 기본적 믿음과 전제

- 인식 수준 : 가치와 규범

- 가시적 수준 : 표면으로 드러나는 것

강도

- 조직의 믿음과 가치가 더 깊고 넓게 공유될 때

- 조직 믿음과 가치가 분명하게 위계화되어 있을 때

- 조직 구성원이 오랫동안 조직에 헌신할 때

- 조직의 규모가 적절하게 유지될 때

형성과 변화

형성의 주요 요소

- 조직 설립자 또는 최고경영자의 경영이념과 철학

유지와 전파

- 조직문화에 적합한 사람의 선발 OT, 훈련 및 교육

- 최고경영자의 발언과 행동

- 조직 내에서의 행사

- 의사소통을 통한 조직구성원의 사회화

변이가 용이한 상황

- 조직이 극단적 위험에 처해 있을 때

- 기존과는 다른 대안적 가치체계를 가진 새로운 리더로 변환될 때

- 조직이 형성기에 있을 때

- 조직의 규모가 상대적으로 작을 때

- 기존 조직문화가 강하지 않을 때

유형

- 다양한 가치가 복합적으로 구성되어 있음

- 한 가지 유형으로 규정하는 것은 불가능

- 연구범위와 목적에 따라 각각 다른 접근 방법을 적용

개발

- 구성원들이 새로운 사회복지이론과 기술을 학습할 수 있는 환경과 여건을 조성

- 신속한 의사결정, 정보 공유와 팀워크를 촉진

- 통제의 부담 경감, 권한부여에 의한 민주적 조직 분위기를 조성

- 구성원에 대한 명확한 평가 기준, 공정한 보상체계를 수립

함의

- 우리나라 복지문화 형성에 중요한 관건

- 인간중심적, 외부변화에 적극적이고 도전적인 태도

- 조직문화의 인식 수준은 직무만족, 조직몰입, 서비스 질에 차이를 줌