사회복지조직에서의 의사결정과 의사소통

의사결정

개념

- 의사결정자가 행동목적을 설정하고 그 목적을 달성하기 위해 두 개 이상의 가능한 행동대안 중에서 최선의 방안을 선택하는 활동으로 문제해결에 목적을 둠

- 의사결정 = 사실 + 감정

방법

- 직관적 결정 : 합리성보다 감정에 의존하여 결정하는 방법

- 판단적 결정 : 개인이 가지고 있는 지식과 경험에 의존하여 결정하는 방법

- 문제해결 결정 : 정보수집, 연구, 분석 등 합리적인 절차를 통해 이루어지는 결정

모형

합리모형

- 의사결정자는 합리적 인간으로서 문제해결을 위해 대안을 작성하고 대안이 가져올 결과에 대한 정보를 수집·분석하여 비교·평가함으로써 최선의 대안을 선택

- 한계 : 가장 이상적 모형이지만 인간의 능력은 제한되어 있으며 완전하고 종합적인 정보수집과 처리가 어려움, 객관성이 결여, 현실적 제약을 고려하지 않음

만족모형(제한된 합리모형)(Simon & March)

- 기존의 합리모형을 수정·보완한 모형으로 현실적이고 경험적인 정책결정모형으로 제한된 합리성에 기초

- 정책 결정자는 과거의 경험과 관습적 대안을 토대로 만족할만한 정책 대안을 찾으면 그 대안을 선택함으로써 대안의 탐색이 중단되고 정책결정이 이루어짐

- 한계 : 객관적 기준이 없음, 대안이 보수적 성격, 환경이 급변하는 상황에서는 적용이 어려움, 조직의 정책결정에 그대로 적용하기 어려움

점증모형(Lindblom)

- 처음부터 의사결정자의 능력에 한계가 있음을 전제

- 핵심적 대안을 중심으로 조금씩 변경해 나가는 방법을 사용하여 완전히 새로운 것을 모색하지 않음

- 한계 : 다양한 정보 수집과 분석이 용이하기 때문에 정보부족이라는 전제는 다소 적용도가 떨어짐, 보수주의로 빠지기 쉽고 급격한 환경변화에 대응할 수 없음, 사회문제를 골고루 반영하지 못함

혼합모형(Etzioni)

- 합리모형과 점증모형의 한계를 보완하는 차원

- 인간의 정보수집과 처리 능력의 한계와 현실적 제약을 인정하면서도 현실적 제약의 한계 내에서 가능한 모든 대안을 개발하여 효과성과 효율성이 가장 높은 것을 선택

- 한계 : 혼합기준이 애매하기 때문에 정책 범위와 특성에 따라 혼합비율을 달리 하기가 쉽지 않음, 좋고 나쁨의 가치판단에 대한 객관적 기준 마련이 어려움

최적모형(Dror)

- 합리모형의 비현실성과 이상주의적 경향에 대한 비판과 점증모형의 보수성에 대한 비판을 기반으로 설정

- 의사결정에 드는 비용보다 효과가 더 높아야 함을 전제

- 초합리성이라는 개념을 통해 합리모형을 체계적으로 발전시키고 급변하는 외부 상황에 대응할 수 있는 의사결정방법을 제시

- 한계 : 초합리성을 구체적으로 어떻게 달성할 수 있는지 최적의 범위와 근거가 불분명함

쓰레기통모형(Cohen, March & Olsen)

- 조직화된 무정부상태(혼란상태) 속에서 나타나는 몇 가지 흐름에 의해 우연히 이루어진다고 봄

- 의사결정 기회에 해결책, 참여자, 문제점 등의 요인이 쓰레기통 속에서와 같이 뒤죽박죽 움직이다가 어떤 계기로 서로 만나게 될 때 의사결정이 이루어진다고 봄

- 의도적 특성보다는 운이나 타이밍에 달려있으며 우연이나 기회의 중요성을 강조

- 한계 : 조직화된 혼란상태는 일시적인 것으로 모든 조직에 나타나는 현상이 아니기 때문에 일반적으로 적용하기에 곤란

공공선택모형

- 재정부문의 정책결정에서 바람직한 민주적 의사결정이 어떻게 이루어져야 하는가를 주요 내용으로 다룸

- 효율적인 정부재정 관리를 위해서는 참여하는 국민의 수가 많을수록 효율적이고 민주적이므로 국민의 참여를 강조

- 한계 : 특정 이익집단의 수가 과도할 때 소수집단의 견해가 무시될 수 있고 공공선택으로 선택된 대안이 항상 최선은 아님 

기법

개인적 의사결정

- 최고책임자가 수집한 자료와 정보, 자신의 경험과 판단에 따라 개인이 의사결정을 내리는 방법

- 대안선택흐름표(Alternative Choice Flow Chart) : 목표가 분명하고 예측 가능한 사항의 선택에 적용하는 기법으로 'yes', 'no'로 대답할 수 있는 질문을 연속적으로 만들어 예상되는 결과를 결정하는 도표

- 의사결정나무분석(Decision Tree Analysis) : 개인이 생각할 수 있는 여러 가지 대안들을 열거하고 확률 계산을 통해 예상되는 결과를 파악, 적절하지 않거나 실현가능성 없는 대안들은 가지를 치듯 쳐내며 최종적인 의사결정을 함

집단적 의사결정

- 최고책임자가 의사결정을 내리기 위해 다른 구성원이나 전문가들의 의견을 듣고 종합하는 방식

- 델파이(Delphi) 기법 : 전문가들에게 몇 개의 개방형으로 이루어진 질문지를 보냄 → 보낸 질문지에 대한 1차 답변을 얻음 → 답변을 분석·정리함 → 새롭게 구성된 질문을 동일한 응답자들에게 보내 다시 의견을 물음 → 몇 차례 반복하여 만족스러운 결과를 얻을 때까지 이러한 과정을 계속함

- 소집단 투표기법(명목집단 기법 = NGT : Nominal Group Technique) : 6~9명의 전문가들이 소집단을 이룸 → 한 장소에 모여 각자의 의견을 적어냄 → 정리하여 다 함께 각각의 의견을 검토 → 절차를 만족스러운 합의가 이루어질 때까지 계속함

- 초점집단 기법(= 표적집단면접법, FGI : Focus Group Interview) : 6~10명의 동질적 집단으로 구성된 소수의 조사 대상자를 한 장소에 모아놓고 사회자에 의한 좌담형식으로 의견을 청취하는 조사 방법

- 브레인스토밍(Brainstorming, 집단토의) : 어떤 한 가지 주제에 관해 관계된 사람들이 모여 자유분방하게 아이디어를 내도록 하고 최선의 방법을 찾는 의사결정 방법

- 변증법적 토의 : 정(正)-반(反)-합(合)이라는 헤겔의 변증법적 사고방식에 기초한 토의 방법

- 공청회 : 국가나 지방자치단체의 의사결정과정에 국민을 참여시킴으로써 민주주의 요청에 부응하도록 하는 제도

정형적·비정형적 의사결정

- 정형적 의사결정 : 일상적·반복적 결정, 의사결정 구조가 비교적 명확하며 처리절차 경로가 개발되어 있음

- 비정형적 의사결정 : 일회적이며 구조화되지 않은 예외적 의사결정, 개인의 경험과 판단에 많이 의존

의사소통

개념

- 조직의 목표를 달성하기 위해 리더십의 발휘, 동기유발 및 협동적 노력을 수반하기 위한 활동

원칙

- 명료성

- 일관성

- 적절성

- 적시성

- 통일성

- 관심과 수용

유형

공식적 의사전달

- 공식조직 내에서 계층적 경로와 과정을 거쳐 공식적으로 행해지는 의사전달

- 주요 수단 : 공문서

- 장점 : 상급직원의 권위 유지, 편리함, 분명함, 정보보존의 용이, 책임소재 명확함, 의사결정에 활용성이 큼

- 단점 : 신축성이 없고 형식화되기 쉬움, 배후사정 전달이 곤란, 상황변화에 대한 적응이 어려움

비공식 의사전달

- 계층제나 공식적 직책을 떠나 구성원 간 친분, 상호신뢰와 현실적 인간관계를 통해 이루어지는 의사전달

- 주요 수단 : 메모, 이야기

- 장점 : 상황변화의 신속성과 적응, 융통성 확보, 공식적 의사전달의 보완 기능, 배후사정에 대한 소상한 전달

- 단점 : 책임소재 불분명, 조정 및 통제 곤란, 개인목적에 역이용, 의사결정에 활용 불가능, 공식적 의사소통의 기능 마비, 상급직원의 권위 손상

수평적 의사전달

- 동일계층의 사람들 또는 상하관계에 있지 않은 사람들 사이에 이루어지는 의사전달

수직적 의사전달 

- 조직의 상하계층 간에 쌍방적으로 이루어지는 의사전달

- 상의하달식 : 지시, 훈련, 규칙, 고시, 요강

- 하의상달식 : 보고

장애

- 구성원 간 불신

- 지나친 상의하달

- 비공식 통로로 인한 공식통로의 단절

- 의사전달자의 선택적 정보전달

- 지나친 부서 이기주의 등